¿Cómo hacer un flujo de caja proyectado a 13 semanas? Guía paso a paso

Pongamos un caso. Un lunes de diciembre, el gerente de una empresa comercial revisa el banco y descubre que el viernes no podrá pagar la nómina completa. Ese mismo mes vence el décimo tercer sueldo, que tiene como fecha límite el 24 de diciembre (Primicias), y dos clientes grandes avisaron que pagarán después de las fiestas. Quedan cuatro días para conseguir el dinero. El caso es ilustrativo, pero ¿qué habría podido hacer ese gerente si lo hubiera sabido seis semanas antes?

Casi todo. Habría podido negociar con un proveedor, adelantar cobros, pedir un anticipo o tramitar un crédito con calma y a mejor tasa. Esa es la razón de ser del flujo de caja proyectado, y la versión de 13 semanas es la más útil para el día a día. Si lo arma esta semana, además, su proyección llegará hasta finales de enero y cubrirá justamente diciembre, el mes en que más empresas se quedan cortas.

¿Por qué 13 semanas y no 12 meses?

Trece semanas son un trimestre. Es un horizonte suficientemente largo para actuar ante un faltante y suficientemente corto para proyectar con precisión. A tres meses vista, la empresa sabe con bastante certeza qué facturas tiene por cobrar, qué compras ya hizo y qué pagos le vencen.

El detalle semanal también importa. Un flujo mensual puede mostrar que en diciembre entra más dinero del que sale, y esconder que en la tercera semana del mes la caja queda en rojo porque los pagos llegan antes que los cobros. El presupuesto anual cumple otra función: fija los objetivos del año. El flujo a 13 semanas dice si la caja aguanta mientras se avanza hacia ellos.

¿Qué información necesita antes de empezar?

• Saldos de todas las cuentas bancarias y de la caja, al día de hoy.
• Cartera por antigüedad. Qué le deben, quién y desde cuándo, y cómo suele pagar cada cliente importante.
• Cuentas por pagar. Facturas de proveedores con su fecha de vencimiento.
• Nómina y beneficios. Sueldos, aportes al IESS y décimos. El décimo cuarto vence el 15 de marzo en la Costa y Galápagos, y el 15 de agosto en la Sierra y la Amazonía (Expreso).
• Impuestos. El IVA y las retenciones del mes, según el noveno dígito del RUC. Ojo con un cambio reciente: desde junio de 2026, el SRI solo da por cumplida la declaración del IVA si se paga al mismo tiempo (Primicias).
• Cuotas de préstamos y cualquier otro pago fijo: arriendo, seguros, servicios.

¿Cómo se arma, paso a paso?

1. Defina las 13 semanas, de lunes a domingo, a partir de la próxima.
2. Anote el saldo inicial. El dinero disponible hoy en bancos y caja.
3. Proyecte los cobros semana por semana, según cuándo paga de verdad cada cliente y no según el plazo de la factura. Si un cliente factura a 30 días y paga a 50, proyecte 50.
4. Proyecte los pagos en la semana exacta en que vencen: nómina, IESS, proveedores, impuestos, cuotas y pagos fijos.
5. Calcule el saldo de cada semana. Saldo inicial más cobros menos pagos. El saldo final de una semana es el inicial de la siguiente.
6. Fije un saldo mínimo, el colchón por debajo del cual la empresa no debería bajar, y marque las semanas que quedan por debajo.

Así se ve el resultado en una empresa que empieza su proyección a inicios de noviembre:

¿Cómo se mantiene vivo?

Una proyección que no se actualiza envejece en dos semanas. La rutina que mejor funciona es sencilla:

1. Cada lunes, se reemplaza la semana que terminó por los cobros y pagos reales, y se agrega una semana nueva al final. Así siempre hay 13 semanas por delante.
2. Se compara lo proyectado con lo real, sobre todo en los cobros, que es donde más se equivoca cualquier proyección.
3. Se ajustan los supuestos. Si un cliente volvió a pagar tarde, se corrige su plazo para las semanas siguientes.

Los resultados se miden con dos cifras: cuánto se desvía lo proyectado de lo real y con cuántas semanas de anticipación se detectan los faltantes. En el caso de Steelink, la revisión casi diaria del flujo permitió anticipar sus necesidades de dinero con cinco semanas de margen.

¿Cuáles son los errores más frecuentes?

• Proyectar los cobros según la factura. El plazo que dice la factura casi nunca es el plazo en que paga el cliente.
• Olvidar los pagos que no son mensuales. Décimos, impuestos anuales, seguros, matrículas de vehículos o renovaciones de permisos.
• No definir un saldo mínimo. Sin un colchón de referencia, una semana con saldo positivo pero muy bajo pasa desapercibida.
• Mezclar lo que se espera con lo que se desea. Un cobro dudoso se proyecta cuando haya certeza de que entrará, no antes.

Volvamos al gerente del principio. Con trece semanas a la vista, aquel lunes de diciembre habría sido un lunes más. Si quiere un primer número antes de empezar, la calculadora de punto de equilibrio le dice cuánto necesita cobrar al mes para cubrir todos sus pagos. Y si prefiere armar la proyección con acompañamiento, en la página de flujo de caja y presupuestos le explicamos cómo trabajamos.

Términos de este artículo en el glosario: días de cartera, flujo de caja, flujo de caja proyectado.

Servicio relacionado: Flujo de caja y presupuestos

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