¿Cuándo necesita una PYME un CFO externo? Las señales de que llegó el momento

Pongamos un caso. Una distribuidora de Quito, con quince años en el mercado, cierra el año vendiendo un 20% más que el anterior. Su gerente debería estar tranquilo. Sin embargo, en noviembre pide un sobregiro para pagar la nómina, el banco le exige un flujo de caja proyectado para renovar su línea de crédito y nadie en la empresa sabe armarlo. El contador está al día con el SRI, la Superintendencia y el IESS. ¿Quién mira las finanzas hacia adelante? Nadie.

El caso es ilustrativo, pero reúne situaciones que en EconReport vemos repetirse en empresas de sectores muy distintos. Y casi siempre aparece la misma pregunta: ¿necesitamos a alguien que dirija las finanzas? Veámoslo por partes.

¿Qué hace exactamente un CFO externo?

CFO son las siglas en inglés de director financiero. Un CFO externo es un profesional, o un equipo, que asume esa función a tiempo parcial y trabaja con el gerente como lo haría un director financiero de la casa. En la práctica, se ocupa de:

• Proyectar y controlar el flujo de caja, para saber con semanas de anticipación cuándo faltará dinero y cuánto.
• Armar el presupuesto anual y compararlo cada mes con lo que realmente ocurrió.
• Definir los indicadores que el gerente debe mirar y reunirlos en un tablero sencillo.
• Preparar la información que piden los bancos, los socios y los inversionistas.
• Acompañar las decisiones con números: precios, plazos de crédito a clientes, inversiones y endeudamiento.

¿Y el contador? Su trabajo es indispensable y no cambia. El contador registra lo que pasó y cumple con las obligaciones ante el SRI, la Superintendencia de Compañías y el IESS. El CFO toma esa información y la usa para decidir lo que viene. Uno mira hacia atrás y el otro mira hacia adelante, y la empresa necesita las dos miradas.

¿Cuáles son las señales de que su empresa ya lo necesita?

Estas son las siete que más encontramos. Con dos o tres que reconozca en su empresa, ya vale la pena conversarlo:

1. Vende más, pero tiene menos caja. El crecimiento consume capital de trabajo y nadie calculó cuánto.
2. Decide mirando el saldo del banco. Si hay dinero, se paga; si no, se posterga. No existe un flujo de caja proyectado.
3. La contabilidad solo sirve para los impuestos. Los estados financieros llegan tarde y nadie los usa para decidir.
4. El banco pide proyecciones y nadie las tiene. Cada solicitud de crédito es una urgencia de última hora.
5. Los socios preguntan y no hay reportes. Las reuniones de directorio se basan en impresiones, no en cifras.
6. No sabe qué línea de negocio gana dinero. Se sabe cuánto se vende de cada producto, pero no cuánto deja.
7. El dueño se volvió el cuello de botella financiero. Todas las decisiones de dinero pasan por una sola persona que, además, dirige todo lo demás.

¿Contador, CFO externo o gerente financiero de planta?

No todas las empresas necesitan lo mismo. Como referencia general:

El tramo del medio es el de la mayoría de PYMES que crecen. Ahí, un gerente financiero a tiempo completo suele ser un costo difícil de justificar, y el CFO externo aporta además algo que uno de planta tarda años en reunir: la experiencia de haber visto los mismos problemas en muchas empresas.

¿Qué resultados debería ver en los primeros 90 días?

Un CFO externo que no se puede medir es un gasto más. Por eso, desde el primer mes, el trabajo debería tener entregables concretos:

1. Primer mes, diagnóstico y orden. Revisión de la información financiera, de la cartera, del inventario y de la deuda, con una lista clara de prioridades.
2. Segundo mes, flujo de caja proyectado y presupuesto. Un flujo a 13 semanas que se actualiza con lo real y un presupuesto que sirve de referencia.
3. Tercer mes, tablero e indicadores. Las cifras clave en una sola vista y una reunión mensual con la gerencia para revisarlas y decidir.

A partir de ahí, los resultados se miden con números:

• Anticipación. Con cuántas semanas de margen se detecta un faltante de dinero.
• Cumplimiento del presupuesto. Cuánto se desvía lo real de lo planificado, mes a mes.
• Días de cartera y ciclo de caja. Cuántos días tarda en volver el dinero a la empresa (ver ciclo de conversión del efectivo).
• Costo financiero. Sobregiros y créditos de urgencia que dejaron de hacer falta.
• Cierre mensual. En cuántos días están listas las cifras del mes anterior.

En el caso de Steelink, una constructora con varios proyectos en simultáneo, la revisión casi diaria del flujo de caja le permitió anticipar sus necesidades de dinero con cinco semanas de margen. Ese es el tipo de resultado que se puede poner en una cifra.

Volvamos a la distribuidora del principio. Vendía más que nunca y no sabía si llegaría a fin de mes. Ese es el momento de tener a alguien dirigiendo las finanzas, aunque lo ideal es llegar un poco antes. Si se reconoció en alguna de las señales, en la página de CFO externo le explicamos cómo trabajamos.

Términos de este artículo en el glosario: endeudamiento, flujo de caja proyectado, solvencia.

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